Sinergia entre o tradicional e o moderno na gestão de clientes

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Nos últimos 25 anos, acompanhamos a evolução dos processos de gestão estratégica de clientes e a crescente adoção de metodologias de avaliação comportamental - modelos de comportamento de crédito, propensão a uso, retenção, cobrança e etc. -, potencializadas por motores de decisão que permitiram a execução dessas metodologias e a aplicação de regras de segmentação e oferta de novos produtos ou condições aos clientes.

No início, os processos de decisão eram pontuais e muitas vezes focados em apenas um produto e uma decisão a cada processamento. Com o tempo, o desafio passou a ser a tomada de decisões integradas e com uma visão 360^o do cliente, garantindo a consistência do tratamento do cliente. Mas, ainda era algo unidirecional, embora existisse um desejo crescente em trazer o cliente para o foco das decisões. Muitos dos processos de automação de decisão esbarravam na dificuldade em se ter a mesma agilidade e flexibilidade em todos os pontos do processo - desde o uso de informação atualizada até o contato com o cliente no momento adequado.

Enquanto a evolução caminhava de forma gradual, um fator tecnológico gerou uma grande revolução: a digitalização. O acesso a canais de atendimento self-service já existia de forma precária, mas a mobilidade digital trouxe a possibilidade de o cliente se colocar no centro do processo, escolhendo a melhor forma de se comunicar com as empresas. Já as organizações puderam capturar informações em tempo real, trabalhando o Customer Experience (CX) por meio de  jornadas de relacionamento.

Os avanços tecnológicos viabilizaram a criação de uma vasta gama de serviços que permitiram também o acesso mais fluído a dados, estruturados ou não, e a tomada de decisões inteligentes e rápidas, impulsionadas por metodologias analíticas mais poderosas (AI), permitindo análises mais profundas dos resultados e ajustes mais ágeis nas estratégias.  

Empresas de diversos setores começaram a interagir de forma mais eficiente com os clientes, registrando sua pegada digital, aumentando o diálogo e obtendo informações relevantes de preferências, padrões de consumo, e estilo de vida - essenciais para poderem personalizar suas relações e adequar serviços e produtos aos seus gostos e necessidades. 

No entanto, algumas questões se colocam hoje em dia: quanto esses processos digitais conseguem atender a todos os objetivos de negócio existentes? Devemos substituir os processos tradicionais por jornadas digitais? Isso faz sentido?

Parafraseando a lei americana de 2001, “No Child Left Behind” - que visava aumentar a qualidade do ensino nas escolas americanas através de medidas de desempenho e metas arrojadas -, um processo de gestão efetivo de clientes deve ter uma visão de “No Customer Left Behind”. Ou seja, ele deve prever que todos os clientes sejam regularmente avaliados, buscando conhecer e atender da melhor forma a cada um, não apenas nos momentos de interação ativa, mas também nos de “silêncio”.

Deste modo, há uma clara sinergia entre os processos tradicionais e digitais, garantindo que, em qualquer momento, seja possível avaliar risco e potencial de cada cliente, e estar pronto para determinar uma estratégia de ação buscando atender ou mesmo antecipar suas necessidades.

De forma geral, os processos de decisão podem ser classificados em três categorias, dependendo do estímulo ao qual são executados:

1. Estimulados diretamente com o cliente: Geralmente através de acesso a canais de relacionamento (não somente digitais, mas também manuais, como o próprio gerente de conta ou serviço de atendimento ao cliente), onde é feita uma solicitação ou simulação de um produto ou serviço específico que demanda uma resposta imediata. Nesses casos, existe um claro interesse do cliente, e a decisão, além de rápida, deve ser precisa, incorporando, quando possível, alternativas de ação. Tais processos dependem da disponibilidade de informação em tempo real, interpretação em dimensões de análise, e entrega de uma decisão transparente e propositiva ao cliente. 

2. Estimulados por processos frequentes: Consolidam os processos tradicionais de gestão de clientes. Independem do estímulo da interação ou de um evento determinado. Incorporam também necessidades regulatórias como a avaliação de clientes em períodos determinados, auxiliando os processos de monitoramento de ativos analíticos e de decisão. Garantem a avaliação periódica de todos os clientes, construindo base sólida e adicionando agilidade para processos em tempo real.

3. Estimulados por eventos específicos: Iniciados pela identificação de algum comportamento do cliente que possa se transformar em uma oportunidade de atender uma necessidade indireta. Em linhas gerais, qualquer informação que representar uma interação do consumidor, uma mudança de comportamento ou uma nova informação, pode ser avaliada como sendo um evento. Representam a “cereja do bolo” nas jornadas de experiência do cliente, abrindo a porta para diversos experimentos de relações causais, e por isso mesmo, devem ser avaliados sempre de forma criteriosa e objetiva quanto à volatilidade da informação e a relevância da decisão tomada.

Desta forma, um processo de decisão completo e estruturado deve cobrir esses três tipos de estímulos que se complementam e facilitam a implementação das estratégias. Isso não significa que são necessários processos e soluções distintas para tratar desses três temas, mas que a estrutura permita total flexibilidade no desenho, implementação e governança de processos e recursos necessários para as três situações acima. E em um ambiente centralizado, que permita a colaboração entre equipes, ainda que utilizando recursos distribuídos.

Essa estrutura está em total harmonia com a visão de Composable Business (negócio combinável). As empresas que estão adotando uma visão “combinável” se adaptam melhor aos desafios dinâmicos do mercado, e entregam resultados mais significativos em menor espaço de tempo. Isso significa ter a correta sinergia entre tecnologias reutilizáveis (Composable Technology), mindset das equipes de trabalho (Composable Thinking) e uma arquitetura de negócios que suporte colocar tudo isso em prática (Composable Business Architecture). Estes 3 ingredientes somados representam uma completa mudança de paradigma e abordagem dos desafios de negócios.